分享 | 李云龍 增長研習社發起人  

     《增長思維》《增長戰略》作者   
     企業增長戰略專家

整理 | 鐵童

CBR：
這兩年商業環境不樂觀，企業的增長都受到了挑戰，大家都在談流量增長已經見頂，也都在談降本增效，但增長又是繞不開的一個話題，在這樣一個環境下您對增長提效怎么看？

李云龍：
很多人把增長約等于流量，我其實是鮮明的反對這一點，增長不等于流量，增長是一個更大的命題，它不等于營銷、也不等于銷售，它指的是：公司如何讓自己的體量變得更大，如何進入到下一個階段，在整個行業都不增長或者下降情況下，該如何保持原來體量，基本盤該怎么搭建？在我的書《增長戰略》中，把市場上講的增長分成了兩種，一種叫結構性增長，它偏戰略思考偏系統思維的，還有一種是大家更熟悉的叫運營性增長，就是怎么搞流量、獲客、如何提高用戶轉化率、用戶留存等，這是兩種增長。
降本增效，也是一種方式，但真正在研究增長的時候，維度會更多一點，比如解決團隊問題也能帶來增長，解決戰略路徑也能帶來增長，找到新的顧客群體也能帶來增長，只不過偏工業品造業的公司，跟降本增效的連接可能會更大一點。
所以這是一個非常簡單的公式，要么更多的獲客，要不就更多的降低成本提高效率，希望前面的介紹讓大家能夠對這件事有一個比較立體、系統的認識。

CBR：
大家現在都在談新媒體，如抖音、小紅書、微信私域，在您看來新媒體是一個渠道，還是說做好新媒體是企業必備的增長技能？

李云龍：
我認為即屬于渠道也屬于媒介范疇，但并不認為它是必備的。
貝恩咨詢魯秀瓊老師分享過一組比較：三家新媒體渠道售賣為主的品牌和三家傳統渠道售賣為主的品牌做了相比，傳統渠道銷售為主的三家毛利率遠遠高于線上售賣為主的品牌，我雖然沒有拿到數據，但從邏輯上判斷大概率成立的，新媒介出現時它是有流量紅利的，在紅利期你盡量去賺到錢是可以的，但如果你是品牌方我們就要很清楚，直接鏈接用戶這件事情走到終極一定是不掙錢的，所以我們要把它當成一個生意的必備或者說它就是生意的未來方向，就非常的危險。
而且你中間還隔著一個平臺，無論是抖音還是小紅書，平臺的利益跟你的利益也是相關的，你多掙一塊它就少掙一塊，最終平臺總是讓你維持在一個掙錢不掙錢的維度，它才利益最大化。
當然像現在的東方甄選，他們能夠掙到很多錢，平臺也大量宣傳了他們，是為了吸引更多品牌方，只有更多品牌進入它才能收到錢，原來我們學經濟學的時候說市場是個無形的手，那么平臺就是有形的手，終端數據它全控，所以你是沒有辦法跟它玩。
我原來在伊利跟蒙牛這類消費品公司干過好多年，伊利跟蒙牛剛成立的時候，想進到一個市場非常難，有兩點是最難的：一是建工廠，二是做銷售渠道，現在伊利和蒙牛每家都能覆蓋幾百萬個銷售渠道，是這么多年一點一點積累起來的，但現在做消費品好像特別簡單，工廠那邊OEM，銷售渠道在抖音、小紅書上讓李佳琦、薇婭這類主播帶下貨馬上就起來了，但大家思考商業要多一個維度叫一件事情太簡單，定然會導向一個結果叫：做競爭者眾多，所以如果它太簡單不是一件好事情，平臺也是有很多競爭者會不斷壓低你的利潤你就很難掙到錢或者說以新媒體這種生意為主的公司，今年賣一個億，明天可能一下就歸零，這都有非常大的概率，去年亞馬遜就封了五萬家中國商家，深圳好多公司一夜之間就歸零了，那你想伊利跟蒙牛、青島跟燕京這樣的公司能夠一夜歸零嗎？不可能的，它有幾百萬個終端，它的反脆弱程度比較強，所以我講課會先講一個概念，這個概念叫做穩態結構，其實就是我們在分析商業相關利益方的時候，要多考慮幾層，不僅僅是跟我的用戶做生意，還更多的相關利益方，大家都比較穩定的情況下，這生意才能共同獲益。
現在去中介好像就是天然正確的，但你從一個長遠生意來講它未必是一個真理。新媒體是企業的標配，占我生意比例的5%、甚至10%是可以的，但如果你覺得那就是生意的未來，肯定就錯了，這是我的觀點。

CBR：
我們后臺還有一些小企業，它不像蒙牛、伊利那么大，有底蘊，那么這些小企業或者小的業務單元，它沒有太多的資源的情況下要怎么構建這個增長系統呢？您有什么建議呢？

李云龍：
繼續拿剛才講的新媒體領域舉例，一個小的公司上來尤其是消費品，去抓這個紅利完全沒有問題，因為小公司跟大公司在戰略上兩個方向最大的區別是：大公司戰略核心重點是我的資源有效性，我的資源投在哪？不投在哪？這就是資源有效性，但小公司沒有那么多資源，小公司更多的是紅利驅動性，叫杠桿兒驅動性，新媒體很顯然是一個紅利，你快速去抓住這個紅利是沒有問題的，但想構建一個增長飛輪的話，抓住紅利可能是第一步，你需要從1做到10的時候，干的仍然是0-1的事那就不太對了。
真到1-10的階段，可能考慮就多一點了，是不是要把自己的產品打得更好一點，供應鏈更穩定一點，渠道更豐富多元一點，品牌更大一點，要開始積累自己的護城河等，包括團隊，這是多元的。但你要說哪個更重要，可能是跟你團隊當前的狀態相關，有的團隊當前最重要的是解決股權問題，有的是員工動力問題，有的是獲客問題，有的是商業模式問題，每個公司當下的情況的不一樣，但從大面兒上講，其實增長就幾個配套東西：營銷、供應鏈、團隊，本質上都應該去做好，不應該有短板，但當下對你來說什么是最重要的可能需要一些洞察。

CBR：
這兩年數字化的話題比較火，一個企業要做數據的數字化還是數字化的增長，切入點應該從那里開始？

李云龍：
大公司數字化跟小公司還不太一樣，大公司談數字化一般會加兩個字兒，叫數字化轉型，原有比較成熟傳統的業務要做數字化轉型，往往是要重構自己原先的戰略邏輯，然后把自己的商業模式做某種調整，然后通過數字化降本增效提高效率，會有一個陣痛，它最難的可能是改變組織心智，讓大家認同這件事情，能夠接受這件事短期帶來的效率下降，并且堅信它是一個正確的方向，整個團隊往前走，這是最難的。
大公司上數字化前都會先把戰略想清楚，把路徑想清楚，把商業模式理清楚，尋有那些可能性？把創新機會梳理出來，然后再找到里邊最有杠桿點的地方，最后去上數字化的產品、系統，這樣能降低組織內部的難度。
小公司，更多的是數字化營銷，用一些好的媒介或獲客工具，幫你去追蹤用戶的痕跡幫你去匯集用戶的信息，提高你的效率，所以在中小公司來講數字化更多是從營銷角度去切入，因為營銷反饋更快，中小公司它的數字化如果要從內部管理、供應鏈切入太慢了，也沒那么多錢去投資，從營銷更快企業也更有信心。

CBR：
市面上講增長的內容還是比較多，我自己看過您的課程覺得更系統些，您自己覺得和市面同類內容相比您課程有什么差異的地方嗎？

李云龍：
其實也沒啥不一樣，大家大體都是研究商業的，王東岳先生給說過一個理論體系標準，包含商學院體系，它應該符合三個標準：第一個叫自洽、第二個叫他洽、第三個續洽，自洽就是你自己先成一個閉環，能夠在你的邏輯里能解釋清楚，第二個是序洽，就是別人沒有被證偽的一些理論，在你這里邊應該也是通的，只不過是不同的表述方式，不同的角度，不是你對別人就不對，應該是如果它沒有被證偽，那你們都應該是對的，你們互相不應該是矛盾的，如果有矛盾的話，就一定有不對那一方，第三個叫續洽，就是出現一些新的現象你的東西是不是能夠繼續解釋它？如果我們不能繼續解釋它的話，可能就要豐富你的理論的內涵，把它包進去，所以所有的科學理論都是這樣子的，它都是隨著新的現象，不融洽于原有理論現象的出現，不斷再去豐富的一個理論，但我自己講這個增長有一個特點，就是我把戰略跟偏運營結合在一起了，一個公司不同層級的人甚至說同一個人應該同時具備這兩種思維方式，當然也對其他的老師的理論體系都是融洽的，如果發現不能續洽的部分，我都會做探討甚至找這些老師聊一聊，把觀點不同的假設找出來，就知道如何彼此融洽了，我希望大家能有這樣的一個同行相重的狀態。

CBR：
既然增長這么重要，如何讓企業中更多的員工都具備增長思維呢？

李云龍：
是的，我的第一本書講增長思維是偏運營級的，第二本書講增長戰略偏戰略級的，后來你發現戰略想清楚了，運營手段你也知道了，但很實現，因為最后都落到了人，所以我第三本書會寫《增長領導力》，怎么讓更多的人能夠去獲取增長相關的動力，這其實就是組織命題了，有一個有句話我是特別認可的，就是增長從某一個總角度講它是組織能力的溢出，講組織能力的話往底層深一層，最經典的就是巴納德的組織理論，就是一個組織要形成戰斗力的話，至少有三個要素，第一個要素是共同的目標；第二個要素是參與的意愿；第三個要素是流暢的信息；第二點我覺得特別的重要：參與的意愿，當我們在想如何把增長領導力推廣或增長思維推動到整個團隊里邊去，其實還是跟傳統的組織理論要結合在一起的，就是如何去提升大家的意愿，德魯克也講過，叫做管理就是激發人的善意，那個善意我指的就是參與意愿。
當然還有很多維度，有激勵層面的，驅動力層面的，選人層面，人才密度層面的，還有目標管理，你們也做過OKR的課程，OKR它就是指向那個終極目標的增長，而不是僅當下的目標。
KPI是當下目標，KPI之所以存在，是因為它要降低你理解終極目標的難度，如果你終極目標很難去理解，就要把它轉化成你當下可以理解的一個東西，你照他做就可以了，比如今天你的任務就是這個月寫30篇稿子，你完成就行了，至于這30篇稿子怎么跟組織目標達成關系，可能是老板設計的維度，但是如果只是這樣子的話可能這個人就很難具備增長思維，所以說OKR能夠引到一個組織里邊去，對增長思維的塑造，我覺得是特別的關鍵的。第二個，就是要大家形成對增長的共識和能力，在組織內部要把它顯性化，我們有一個工具叫增長卡牌，大家開會的時候要用進到，很多時候不是你宣傳這個詞語大家自然就獲得了，腦子里懂跟身體懂差的很遠，我們希望他身體有反應，所以不斷通過這種顯性化的方式潛移默化影響大家，第三你不得不承認人和人是不一樣的，字節提到一個觀點，我認為在很多企業里邊都應該被落實那個觀點叫：人才密度，有一個特別有意思的現象越是人才密度高的團隊，它的生產率不叫線性增加而是指數性增加，人的離職率更低，大家的創造的能量也更強，產生收益更好，反過來他個人的收益也就更高，你往往發現一個團隊通過激發也沒有激發出來的時候，可能這個團隊人本身的素質上不去，人才密度沒有上去，公司也很難變成一個增長型的公司。